Interact Gestão de Negócios

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Ou isto ou aquilo – artigo publicado na revista Universo Visual Dezembro/17

Numa de minhas aulas num congresso em Novembro, um médico me perguntou: “Devo comprar ou alugar um imóvel para a Clínica que estou montando? Qual a sua opinião?”. Em outra oportunidade, um oftalmologista me perguntou: “Qual é a melhor opção: comprar, alugar, fazer leasing, assumir uma licença de uso ou receber em comodato o equipamento vinculando a compra de lentes e insumos do fornecedor por alguns anos?”

Minha resposta para estas perguntas foram similares e abrangem dois aspectos que explorarei nesse artigo: o numérico e o pessoal, daquilo que mais adere ao estilo individual.

A decisão de aquisição de equipamento, por exemplo, deve seguir alguns princípios básicos numéricos e de estudo de viabilidade economico-financeira. É uma ferramenta disponível e universal que utiliza matemática financeira: é necessário se conhecer o preço e condições comerciais. Quanto será o investimento total incluindo o local físico de instalação, custos adicionais de operação, manutenção e assistência técnica, quantas pessoas estarão envolvidas no uso do equipamento, treinamento desse pessoal, tempo de paradas, isso do lado das saídas de valores. Também é necessário saber ou estimar o preço a ser cobrado pelos exames e se há mercado para justificar a decisão de ter o equipamento disponível na Clínica, tempo de cada exame, vida útil do equipamento, se há saldo de caixa disponível ou a entrar para fazer frente à compra ou se será possível financiá-lo. De posse desses dados é possível calcular a taxa interna de retorno do investimento e compará-la com aplicações existentes no mercado, calcular o ponto de equilíbrio e até o pay-back do investimento. Ou se for para usar termos menos técnicos quantos exames precisam ser feitos para pagar o equipamento? Feita a lição de casa, será possível tomar a decisão de compra ou qualquer outro tipo de arranjo comercial com o fornecedor.

Um cliente certa vez me contou sobre seu desejo de aquirir um equipamento – na verdade ele estava super animado com um “negócio da China”. Pedi para olhar o estudo de viabilidade fantástico apresentado pelo fornecedor e descobri que o equipamento era vendido em dólar e o estudo não convertia para real. Ou seja, o investimento de (por exemplo) 50 mil dólares, estava como 50 mil reais – de “negócio da China” pulamos para totalmente inviável. Se foi má fé ou falta de atenção por parte do fornecedor nunca saberemos… mas, o aprendizado é que é necessário ter alguém que confira os dados e faça os cálculos. Se a Clínica não tiver essa competência então que conte com profissional especializado e independente para tanto.

No caso de imóvel também é necessário o levantamento das informações de valores, situação fiscal e de pendências judiciais e tributárias do imóvel, custo de reforma e adaptações e enfim se o contrato – de aquisição ou locação – será assinado pela pessoa física ou jurídica.

O segundo aspecto que considero tão relevante quanto o anterior, se refere à disposição e estilo do médico investidor e empreendedor.

“Ter” um imóvel tem significado, aqui no Brasil, de segurança, status e estabilidade – não há negociação periódica de valor do aluguel, há a noção de liberdade de sair quando quiser.

Mas, se os números não apresentarem boa relação, qual a razão do apego à posse?

Noto que os processos decisórios dos oftalmologistas estão muito relacionados às suas vontades e desejos e menos a o que a matemática financeira pode indicar. Planejar, projetar, calcular e analisar resultados deveriam ser atividades permanentes daqueles empreendedores que cuidam de suas clínicas e consultórios. As ferramentas financeiras e de administração estão disponíveis e já foram testadas inúmeras vezes em outros ramos de atividades. Usá-las nos seus negócios da saúde só pode trazer benefícios.

Revista Universo Visual – Dezembro 2017 Ano XV nº 103

Jeanete Herzberg

Vale a pena vender minha clínica? Artigo publicado na Revista Universo Visual

Esta é uma dúvida que está cada vez mais próxima aos oftalmologistas, especialmente em função da presença dos fundos de investimento nesse mercado e também para aquelas clínicas cujos donos pensam em parar de trabalhar e querem otimizar o valor do seu patrimônio…

Usualmente a primeira pergunta que o empreendedor se faz é quanto vale sua clínica. Alguns fazem esses cálculos baseados na produção em termos de valor, número de pacientes atendidos e quantidade de procedimentos executados. Outros, estabelecem o valor multiplicando o lucro anual pelo número de anos que acha razoável supor que interesse ao comprador.

Essas duas formas de pensar tem sustentação metodológica em outras atividades de serviços ou mercantis. Mas para isso, a clínica tem que estar preparada para mostrar seu valor através de números que sejam consistentes, deve haver uma contabilidade realmente ativa e que traga informações sólidas para serem apresentadas, a agenda e os controles financeiros do que ocorre na operação devem estar corretos e devem representar a realidade da movimentação. Auditoria independente também pode ser necessário ou solicitado.

Muitas vezes o valor monetário em questão não é a parte primordial das negociações de compra/venda de uma clínica (para quem vende), especialmente quando o médico continuará como sócio e/ou atuante em sua profissão. Trata-se de um conjunto de condições como aderência ao sistema de trabalho, aos valores éticos e morais e também de possibilidade de convívio com as diferenças.

Chegamos então ao aspecto dos valores tangíveis e dos intangíveis. Como avaliar o intangível? Novamente, existem alguns métodos usados no mercado que podem ajudar os vendedores na avaliação desse patrimonio e que poderão ser aprofundados em outra oportunidade.

Porém, é muito importante entender algumas características pessoais dos médicos, donos de clínicas.  Em casos em que participei, existiram muitos fatores não financeiros que fizeram parte desse processo, trazendo sucesso ou fracasso conclusão da negociação.

Um primeiro aspecto se refere àquilo que o sócio vendedor aceita ou não nas negociações. Ter limites mínimos e máximos de valores, internamente definidos, ajuda muito na tomada de decisão. Pensar, além do preço, que condições de pagamento são aceitáveis; que garantias seriam as ideais; qual o interesse na permanência do sócio (como tal) ou atuando como médico – sairá imediatamente após a venda, quando acabarem as parcelas de pagamento ou não há previsão de saída? Até o sócio se retirar, quem administrará a clínica, quem se responsabilizará pelos riscos e quem terá a última palavra nas decisões? Como será a divisão de tarefas? Quais os objetivos para a clínica, depois de vendida?

O segundo aspecto é a definição daquilo que o médico sente sobre a clínica e o que quer para seu futuro. Por exemplo, se ele(a) considera a clínica como “um ser da família” então a dificuldade de “se separar” será enorme e diversos argumentos de toda ordem aparecerão contra a operação proposta, seja ela qual for. Ou ainda, se esse(a) sócio(a) não consegue ver seu futuro profissional fora da clínica, então nenhum valor ofertado será considerado como bom para a negociação.

Ainda nesse tema, se o médico (sócio) continuar na Clínica, serão respeitados seus valores éticos, seu modo de atuar em relação à qualidade, tempo de atendimento, dedicação aos pacientes e trato dos funcionários, por exemplo? Essas são questões importantes, à medida que o descontentamento nesses quesitos pode gerar conflitos e até uma situação incompatível que leve a consequências como saída da sociedade em condições não desejaveis, ou clima ruim de trabalho ou de relacionamento com os novos sócios.

O terceiro aspecto está relacionado à negociação. É importante um preparo pessoal antes desse momento – definir o objetivo final (tanto em valores, quanto em formas de pagamento, combinações de processos de decisão, prazos para que cada fase aconteça, por exemplo) e seguir esses princípios. Isso, em contrapartida a avaliar se a oferta do comprador traz mais vantagens a ele ou a você, ou se ele fará um melhor negócio que você. O resultado deve ser bom para ambas as partes; assim o negócio fica equilibrado e todos satisfeitos.

Assim, considere a venda de sua clínica, porém não apenas como uma transação financeira, cujo valor monetário seja o único critério para a decisão final.

Revista Universo Visual – Outubro/Novembro 2017 Ano XV nº 102

Jeanete Herzberg

Sorriso brasileiro – dia do Dentista

No Brasil não tem sido raro ouvir que “não temos muitos motivos para sorrir”.

Claro, a situação está difícil… Mas ainda assim temos muitos motivos para sorrir!

E falando em Sorriso e Crise… Isso remete a um assunto que temos muito mais motivos para sorrir que os Europeus, por exemplo: a nossa boa saúde (e estética) dentária.

É muito comum ver estrangeiros com os dentes imundos e tortos, criando uma cena quase de horror. Por outro lado, no Brasil, é bem comum ver as pessoas com um lindo sorriso, dentes brancos, bonitos e bem cuidados!

Por isso, e por também nos salvar daquelas dores de dente insuportáveis (entre outras coisas), hoje, no dia do Dentista, não podemos deixar passar… Queremos agradecer, parabenizar e enaltecer essa classe de profissionais super dedicados que tornam os sorrisos do Brasil cada dia mais bonitos!

Parabéns aos Médicos

Tem aqueles precavidos, tem os mais práticos, delicados, discretos. Tem os mais bravos e duros, os mais carinhosos e sorridentes, o mais frio e o mas emotivo… Tem os que são da nossa família, os que são nossos amigos, vizinhos… Os que já nos ajudaram (ou a algum conhecido), os que admiramos e a quem somos gratos…

 

Seja qual for o perfil do médico ou médica, há sempre aquele histórico de longas horas de estudos, noites e dias inteiros de plantões… Tudo para poder servir a humanidade, trazer calma na angústia e saúde na doença.

 

Cada um tem as suas experiências de algum médico, em alguma situação, com você ou alguém próximo, que foi fundamental para o bem estar, saúde – e as vezes até sobrevivência.

 

A Interact Gestão de Negócios deseja muita saúde e felicidade a todos os médicos, neste 18 de Outubro, Dia do Médico.

Diabetes e Gestão: o que tem em comum?

Há algumas condições crônicas, que demandam constante – e as vezes “eterno” – monitoramento. Diabetes é um desses casos: a pessoa precisa ter seus recursos a mão, a devida orientação e indicadores para identificar situações críticas (e como remediá-las). Para quem não tem essa condição, nem é próximo de alguém que tenha, pode parecer terrível, complicadíssimo e extremamente triste (parar de comer ou reduzir bastante os doces). Mas, está longe de ser o fim do mundo…

 

Nessas condições de restrição, cada vez mais pessoas tem que lidar com alergia a glúten, lactose e outros.

 

No entanto, precebe-se que essas pessoas descobrem muitas coisas novas: outros ingredientes, receitas, sabores, restaurantes, movimentos e as vezes até gosto pela atividade de cozinhar. Mas essencialmente, passam a ter muito mais proximidade e intimidade com tudo relacionado ao processo do que elas comem.

 

Minha sobrinha, há cerca de dois anos, descobriu ser intolerante a lactose, gluten e açúcar. Caramba!!! Ignorando essa informação e todo o processo vivido, ela hoje tem mais energia, sua pele está sempre mais bonita, perdeu peso e conhece muito mais sobre diversas comidas e ingredientes, alternativas para ter uma boa nutrição sem ferir suas restrições… Até mesmo doces ela balanceia com alternativas mais naturais (sempre pesquisando novidades) e consegue ser muito mais controlada e consciente.

 

Na minha experiência profissional, quando converso com pessoas que trabalham em clínicas e consultórios, é comum pensar em gestão da mesmma forma que se pensa em ter que parar de comer glúten, ou açucar. Ou seja: “Que horror, como eu vou conseguir seguir a vida e ser feliz?!”

 

Primeiro, as más notícias… essa condição crônica, da necessidade de Gestão, não é operável, não tem vacina e, aliás, não tem cura!

Mas as boas notícias são muito animadoras: o assunto parece muito mais assustador do que é na realidade. E há muitos ganhos nessa caminhada da Gestão: os mais pragmáticos são redução de custos e de riscos de sofrer fraudes, identificação precoce de problemas financeiros e operacionais, mais produtividade, foco nos assuntos estratégicos… Além disso, outros pontos muito importantes como conhecer mais intimamente o que acontece com o negócio (sim, a clínica ou consultório são negócios), mais clareza sobre que tipo de clínica/consultório se planeja ser/ter, mais facilidade para gerenciar funcionários, clientes, sócios e fornecedores, por exemplo.

 

Médicos, dentistas, fisioterapeutas, nutricionistas estão acostumados a ver os pacientes adiarem sempre que possível (ou impossível) as questões de saúde que precisam enfrentar – regimes, exames, exercícios físicos, cirurgias, tratamentos, entre outros.  Da mesma forma, estou acostumada a ver o assunto da Gestão ficar sempre para depois, para “quando der tempo”. Claro que esse não é o assunto mais estimulante para vocês, e nem se compara, por exemplo, com a ideia de comprar um equipamento novo, com tecnologia nova…

 

Lanço aqui um desafio: pense em uma dessas situações, de um paciente postergando sem parar seu tratamento. Agora troque o “tratamento” por “gestão”, e o “paciente” por “você”. Em relação a saúde da sua gestão, que tipo de paciente é você – ou ainda, que tipo de paciente quer ser?

Minha clínica/consultório tem lucro ou prejuízo? Os preços estão adequados?

Com alguns casos de colesterol alto na minha família, de alguns anos para cá, os almoços de domingo são contemplados por “disputas” (nada mais que piadas) sobre quem está com níveis bons e ruins de colesterol “bom” ou “ruim”. Isso acontece mesmo sem nenhum médico, nesses almoços, para avaliar esses níveis.

Mas, sem nenhum especialista, como poderíamos entender quem está “melhor” e quem está “pior”? Já nos familiarizamos com os parâmetros, e buscamos nos exames os índices de cada um, e assim naturalmente sabemos quem são os “campeões”. Mas se voltarmos alguns anos, quando meu irmão foi o 1º a detectar alto colesterol, não tínhamos esse repertório e compreensão para acompanhar os resultados individuais.

Em relação a saúde das clínicas e consultórios, no que tange a sua gestão, costumo ouvir perguntas muito importantes:

  • Minha clínica tem lucro ou prejuízo?
  • Sobrou dinheiro em caixa, mas a contabilidade indica que tive prejuízo; Tive lucro mas não tenho dinheiro em caixa. Como isso é possível?
  • O preço que cobro por consulta/procedimento está alto ou baixo?
  • Qual o custo fixo da clínica/consultório?
  • Quando é possível (ou mais adequado) tirar férias?
  • Quando e de que forma é possível adquirir novos equipamentos?
  • Posso fazer uma reforma na clínica?

Perguntar tudo isso e muito mais é importante, mas, buscar as respostas é mais ainda! Mas como? Com informação…

Ter informações claras, transparentes e confiáveis permite que se faça um bom planejamento, especialmente definindo metas e parâmetros de desempenho. Assim, desde a contabiidade externa (ou interna), até os profissionais que trabalham na área financeira, de atendimento e em toda a clínica, todos deverão se envolver na qualidade de informação fornecida.

Por exemplo, se se quer definir objetivos de lucro de “X” no ano de 2018, sem ter informações consistentes sobre como foram os anos de 2015, 2016 e 2017 (lucro/prejuízo, de quanto, números de pacientes crescendo ou diminuindo, mais ou menos profissionais trabalhando, etc) é um tiro no escuro.

Há também o cuidado necessário com um tema fundamental: a separação das contas da pessoa física dos sócios com a pessoa jurídica da clínica. Cada uma precisa ter a sua administração (afinal de contas, a pessoa física tem seus custos, orçamento, necessidades – que não são as mesmas da jurídica). Portanto, a saúde financeira de um não significa a saúde financeira do outro.

Pode parecer que tudo isso é muito complicado. A boa notícia é que existem ferramentas de administração, já testadas por muitos anos e totalmente disponíveis para as clínicas! O importante é realmente se buscar soluções simples, práticas e poderosas – “fazer acontecer”!

A Interact oferece muito material de apoio à boa tomada de decisão: de slides de palestras, artigos, livro e dicas contra fraudes disponibilizados no site, a seus cursos para ajudar os profissionais – médicos, profissionais da saúde e gestores – a entrarem no mundo da administração de clínicas!

Em Setembro/Outubro de 2017  acontecerão os cursos de Administração (24hs – em sua 11ª edição) e Finanças & Controles Financeiros (8hs – em sua 5ª edição) em São Paulo. O cursos tem sempre uma abordagem muito prática! Confira, inscreva-se! Estão todos bem vindos!

Se o paciente não ficar satisfeito, você perde o cliente….

Você vai no consultório, preenche uma ficha gigante. A atendente te chama e faz as mesmas perguntas que vc acabou de responder. Entra na consulta e o médico faz o que? sim, sou casada, publicitária e estou aqui porque ando muito impaciente e irritada!!!

Mesmo que, neste caso de uma conhecida (identidade preservada), o medico(a) seja o(a) melhor do mundo, terá grandes chances de perder o cliente/paciente – além de que provavelmente não fará indicações para outras pessoas.

Existe aí, uma grande carga de retrabalho, ou seja a atendente e o médico poderiam ser mais produtivos, mais coisas poderiam ser feitas, inclusive um atendimento melhor… 

Avaliar processos, pensar no roteiro dos pacientes dentro da Clínica, entender os “momentos da verdade” de contato do cliente na clínica é fundamental! Para tanto, ouvir e atentar ao que dizem os pacientes (como clientes!) e cuidar para que ele tenha uma boa experiência faz toda a diferença!

Como repito em minhas palestras, “Paciente é aquele atendido dentro do consultório. Cliente é atendido em todo o processo, desde o manobrista até o resultado do exame“.

15 anos de Universo Visual – artigo publicado revista Universo Visual

“A carreira médica está sendo invadida paulatinamente por requisitos e exigências típicas do setor empresarial e comercial”. Frase de 2002 (autor desconhecido).

Visão interessante daquela época, em que as clínicas e consultórios funcionavam eminentemente com agendas de papel, sistemas “pbx” de telefonia, notas fiscais em talões e emitidas a mão…

O que se sabe é que o médico, sócio da clínica ou consultório, pedia essas informações para seu controle das finanças e assim conhecia um pouco da situação.

Os mais avançados, tinham algum controle sobre os convênios mais importantes para a clínica em número de pacientes e em produção. Talvez até de qual convênio pagava mais por consultas ou procedimentos.

Mas, será que os médicos utilizam todas as ferramentas disponíveis em seu favor, em prol da saúde financeira de seu empreendimento?

Se os registros feitos à mão funcionavam, por que agora eles são tão difícieis de se fazer, mesmo com todas as ferramentas existentes?

Hoje existem agendas na internet, serviços terceirizados de marcação de consultas, notas fiscais eletrônicas emitidas e impressas em segundos nos sites das prefeituras e entregues aos pacientes instantaneamente, sistemas de telefonia ligados aos celulares, confirmação automática de consultas via aplicativos, sistemas eletronicos de senhas para filas e tantas outras novidades.

Com a informatização os controles, o que e como medir, ficaram mais poderosos e complexos. Trabalhos manuais foram substituídos por processos automatizados, mas que precisam de “suporte humano” para funcionar.

Toda evolução tem seu preço, seus desdobramentos… a implantação do sistema de gestão de uma clínica, de maneira a se obter o melhor da tecnologia requer alguns passos importantes:

  1. Antes da aquisição (ou aluguel ou licença de uso) é necessário que se defina o que se quer controlar na clínica. Exemplos:
    1. Produção, faturamento, recebimento, glosas, contas pagas e contas a pagar. Todas essas informações filtradas por médicos assistentes, por convênio, por tipo de procedimentos;
    2. Que proporção do faturamento vem de convênios e de particulares? E em relação a quantidade de atendimentos?
    3. Que percentual dos recebimentos vem de cada fonte pagadora?
    4. Existem horários, dias e meses ociosos na agenda? Há potenciais não aproveitados – salas, equipamentos para procedimentos ou exames?
    5. Qual a rentabilidade de cada convênio, ou de cada procedimento?
  2. Buscar um sistema que atenda minimamente o que se deseja controlar.
  3. Entender tipos e coberturas de contrato: tempo para resolução de problemas no sistema quando em operação (remotamente ou na própria clínica), treinamentos incluídos, ajuda na migração de dados de outros sistemas em uso (em caso de sistema novo) ou para outros sistemas quando trocar de fornecedor, atualização tecnológica do sistema, upgrades e assim por diante.
  4. Verificar preços e condições comerciais.
  5. Planejar a implantação, com responsáveis, cronograma de atividades e orçamento. Esta é a fase mais difícil, custosa e crítica do projeto.
  6. Envolver toda a equipe que tiver qualquer influência ou contato com o sistema na clínica, na implantação.
  7. Treinar toda a equipe da clínica para o uso do sistema, para que produza os melhores resultados.

Enfim, com tanta tecnologia, ficou mais fácil administrar uma clínica? Provavelmente não – e os riscos ao se negligenciar controles financeiros cresceram. Por outro lado, aumentaram as possibilidades de sofisticar a inteligência na gestão da clínica, com informações de qualidade para tomada de decisão e consequente alcance do sucesso tão desejado.

Na sua clínica, quem pode fazer uma delação premiada?

Se houvesse uma delação premiada em sua clínica ou consultório, você acreditaria nas acusações?

Os delegados, os procuradores, os políticos e toda a nação se interessa em saber qual é a verdade dos fatos. Como saber? Provas materiais são importantes e levam a cada um de nós às nossas conclusões.

E em sua clínica e consultório, em caso de acusações, como seria a defesa? Haveria uma documentação consistente provando uma conduta dentro da lei? Ao juntar as provas para a defesa, haveriam “surpresas”?

Os registros bem feitos, os controles financeiros e de movimentação dos pacientes, comprovantes de pagamento e recebimento, equipe bem treinada e motivada certamente são fatores importantes para ajudar a descobrir, e principalmente a prevenir, essas situações difíceis.

Não necessariamente estamos falando de problemas da magnitude dos escândalos que vemos no Brasil no momento. Porém, sua clínica pode estar passando pelas mais diversas fraudes, executadas por funcionários, fornecedores, sócios, familiares, clientes…

Participe do curso, e tenha a sua investigação em curso, antes que a Lava Jato chegue!

Como está o colesterol da sua clínica ou consultório?

“O que deu no seu check-up?”

“Como está seu colesterol?”

Com informações cada vez mais disponíveis, alguns temas da nossa saúde se tornam cada vez mais triviais. O colesterol é um exemplo clássico! Não muito tempo atrás, antes da virada do milênio, esse assunto era pouco conhecido e falado… Hoje exames são mais baratos, a informação mais acessível e a gravidade reconhecida. 

Fazendo uma comparação com a evolução da saúde das clínicas… Quando você fez o último check-up, ou mediu o colesterol?

Quando o colesterol está alto, o caminho mais comum é cortar frituras e outros alimentos e fazer exercícios. Um caminho mais aprofundado é ter uma reeducação alimentar, mudar e reestruturar hábitos com os alimentos.

Mas como seria isso com a saúde da clínica? Na verdade, muito similar. Temos que mudar comportamentos que temos, e isso costuma ser muito difícil, seja no âmbito pessoal ou da clínica. As consequências de mudar ou não mudar são drásticas para a saúde! 

Confira alguns “problemas de saúde” que clínicas podem ter caso negligenciem o monitoramento do seu “colesterol”. Lembre-se que, por trás das medidas que sugerimos (no link) para se prevenir desses problemas, propomos uma atenção diferente com a saúde (administração) da clínica. Desta forma, o objetivo é – após se proteger das doenças – fortalecer a saúde e a imunidade cada vez mais.

E você, como acha que está o colesterol da sua clínica? Quando “mediu” pela última vez?

Entre em contato com a Interact para falar sobre o “colesterol da sua clínica”!

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