Interact Gestão de Negócios

Categoria: Artigos

Termômetro de Gestão

A Interact apresentou os resultados e conclusões do piloto do Termômetro de Gestão. Trata-se do resultado de muito estudo e trabalho para gerar uma ferramenta que funcione como um termômetro que mede a temperatura e indica que gravidade de febre – porém aplicado na gestão de clínicas e consultórios.

Além de identificar a temperatura, o Termômetro de Gestão também oferece indicações de áreas para melhorar e/ou se proteger.

Nesse post você encontra a apresentação feita dos resultados deste piloto, implantado em parceria com a SBAO – Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia.

Clique aqui para ver a apresentação.

Termômetro de Gestão 2018 SBAO

Destacamos 2 pontos que nos chamam bastante a atenção, analisando os resultados:

  • Em termos de tecnologia, há um alto índice de informatização inclusive com softwares e soluções potentes. Mas na realidade da gestão das clínicas, é raro esse arsenal se conectar e gerar inteligência de gestão.
  • Termômetro de Gestãoé uma ferramenta auto-declarada. Isso significa que a Interact não se responsabiliza pelas respostas, nem vai auditá-las. Apenas vai oferecer a medição e feedbacks de acordo com as respostas oferecidas pelo “paciente”. E se o paciente der uma “roubadinha” nas respostas? Em parte, pior para ele. Da parte da Interact, nos preparamos para isso. Na faixa dos melhores resultados, há inconsistências nas respostas: é o nosso indicador de que, ao fazer uma eventual auditoria das respostas, a medição final ofereceria uma temperatura mais elevada na gestão da clínica: febre.

Essa jornada de descobrimento e desenvolvimento na gestão é muito interessante. Compartilhe com a gente a sua opinião, a sua experiência…

Tomada de Decisão – Artigo publicado na revista Universo Visual (Abril/18)

A cada novo cliente com quem começo a trabalhar, via de regra preciso entender os grandes números para então começar a ajudar os sócios a pensarem nos problemas que me são trazidos.
Num caso recente de um cliente, verificávamos um plano para aumento do faturamento da clínica. O que me foi dito era que o valor produzido estava sem grandes aumentos por conta da crise, mesmo tendo os preços subido e acompanhado a inflação.
Ao começar a analisar os números, verifiquei que o faturamento realmente estava bastante estável. Mas, para meu espanto, o que acabei descobrindo, analisando a agenda e cadastro de pacientes, foi que o número de pacientes novos estava decrescendo rapidamente ano a ano. Se esse aspecto não fosse verificado, em questão de dois ou três anos não haveria mais pacientes novos entrando para se consultar ou realizar algum exame, procedimento ou cirurgia. Ou seja, era a crônica de uma morte anunciada.
Da mesma forma, em outra clínica, existiam alguns relatórios financeiros, balancetes e demonstrativos de resultados (informações que usualmente não encontro em muitas clínicas e consultórios). Porém, apesar de o processo estar “estruturado” para atender ao melhor formato de cálculo de impostos balanceando pessoa física e jurídica, efetivamente não estava acompanhado na prática a regra existia, mas ninguém olhou se estava funcionando e trazendo resultados.
A cada novo cliente com quem começo a trabalhar, via de regra preciso entender os grandes números para então começar a ajudar os sócios a pensarem nos problemas que me são trazidos.
As perguntas dos médicos são de toda ordem: valoração da clínica para entrada ou saída de sócio, cálculo do impacto na alteração de remuneração dos médicos, tanto para a clínica quanto para o médico, a provável variação de número de pacientes e faturamento com a entrada de um concorrente no mercado, viabilidade de nova linha de serviços, aquisição de novos equipamentos, verificação da existência de fraudes e tantos outros.
Há sempre dificuldade de análise desses dados, que na maioria das vezes não existem de forma confiável e que possibilite análise mais profunda de cada caso.
O que tem me surpreendido recentemente é o sentimento, o “achômetro”, que está servindo de base para a tomada de decisões. Médicos donos de clínicas ou consultórios têm sempre que tomar decisões a todo instante aparece uma encruzilhada e há que se decidir por qual das alternativas seguir.
É inegável que as decisões passam por pelo menos dois aspectos importantes: primeiro, há o gosto pessoal do médico, que prefere trabalhar do seu jeito próprio, com suas características e disposição única de assumir riscos. Por outro lado, existem os dados objetivos, numéricos, de desempenho de produção e finanças do negócio. É impossível tomar uma boa decisão sem conhecê-los! Acertar a decisão nessas condições será um golpe de sorte, quase como ganhar na loteria.
Vocês médicos definem diagnósticos e tratamentos com base em informações de anamnese e exames específicos. Cada vez mais a tecnologia assegura que suas informações sejam mais precisas e confiáveis, acima de tudo se o resultado do exame for precário dificultará sua decisão sobre o diagnóstico e mais ainda sobre o tratamento a ser sugerido ao paciente.
Com a administração é a mesma coisa. Para tomar decisões utilize informações precisas, corretas, atualizadas e confiáveis.
Seja criterioso e exigente nas perguntas que você faz em relação à gestão de seu negócio, na confiabilidade das informações e no uso de ferramentas que estão disponíveis para administrar sua clínica ou consultório!
O alerta de hoje é justamente para que vocês, médicos oftalmologistas, tenham mais cuidado com suas informações conversem com seus gestores ou com quem cuida dos números do seu negócio. Procurem imaginar quais dados são importantes para servirem de base para suas decisões. Ou vão preferir acreditar que vão ganhar na loteria?

Quais “chapéus” você usa numa clínica ou consultório?

Há sempre muitos papéis convivendo na administração de qualquer negócio. Clínicas e consultórios não fogem a regra!

Existem os médicos, dentistas, fisioterapeutas, psicólogos, etc, com os seus interesses e dores. O mesmo vale para o(s) sócio(s) e para o administrador, quando houver um. Mas todas as pessoas também exercem, simultaneamente, outro papel: ou de pessoa. Significa que cada um também é (além de um profissional) um ser humano, com desejos, angústias, planos, expectativas, limitações, etc.

Veja no quadro abaixo, de forma simplificada, quais as expectativas que cada papel tem. Na sequência um quadro comparativo dos papéis, características da atuação, ganhos e responsabilidades.

Mas o interessante é que tem casos, e não são raros, onde se exerce mais que dois papéis (de Pessoa e Sócio ou Gestor ou Médico). É muito comum o sócio ser um médico ou dentista, por exemplo, que atuam clinicamente. As vezes eles acumulam a função de gestor também. Nesses casos se exerce 3 ou 4 papéis, usa 3 ou 4 “chapéus” diferentes. Isso é uma característica, um modelo… Não é certo ou errado.

Mas há de se atentar e cuidar de cada papel. Se o gestor é uma pessoa e o sócio outra, quando surgir um confronto de ideias ou posições, cada um defenderá seu ponto na tendência de chegar no melhor resultado. Considerando cada variável, e a visão de cada um, responsável por áreas diferentes do negócio. Mas quando o gestor e o sócio (poderia ser o médico ou o dentista) são a mesma pessoa a tendência é ir para o lado que a pessoa tiver mais empatia e/ou afinidade. Então não acontece o embate em busca dos melhores caminhos e soluções.

Ao acumular esses papéis, é muito fácil embaraçá-los, confundí-los. E isso é perigoso. Há de se perguntar “qual chapéu você está usando?”, referindo-se a qual papel. Há quem use, literalmente, chapéus para simbolizar cada papel que ele(a) exerce, para protegê-los das influências de outros papéis.

Ou isto ou aquilo – artigo publicado na revista Universo Visual Dezembro/17

Numa de minhas aulas num congresso em Novembro, um médico me perguntou: “Devo comprar ou alugar um imóvel para a Clínica que estou montando? Qual a sua opinião?”. Em outra oportunidade, um oftalmologista me perguntou: “Qual é a melhor opção: comprar, alugar, fazer leasing, assumir uma licença de uso ou receber em comodato o equipamento vinculando a compra de lentes e insumos do fornecedor por alguns anos?”

Minha resposta para estas perguntas foram similares e abrangem dois aspectos que explorarei nesse artigo: o numérico e o pessoal, daquilo que mais adere ao estilo individual.

A decisão de aquisição de equipamento, por exemplo, deve seguir alguns princípios básicos numéricos e de estudo de viabilidade economico-financeira. É uma ferramenta disponível e universal que utiliza matemática financeira: é necessário se conhecer o preço e condições comerciais. Quanto será o investimento total incluindo o local físico de instalação, custos adicionais de operação, manutenção e assistência técnica, quantas pessoas estarão envolvidas no uso do equipamento, treinamento desse pessoal, tempo de paradas, isso do lado das saídas de valores. Também é necessário saber ou estimar o preço a ser cobrado pelos exames e se há mercado para justificar a decisão de ter o equipamento disponível na Clínica, tempo de cada exame, vida útil do equipamento, se há saldo de caixa disponível ou a entrar para fazer frente à compra ou se será possível financiá-lo. De posse desses dados é possível calcular a taxa interna de retorno do investimento e compará-la com aplicações existentes no mercado, calcular o ponto de equilíbrio e até o pay-back do investimento. Ou se for para usar termos menos técnicos quantos exames precisam ser feitos para pagar o equipamento? Feita a lição de casa, será possível tomar a decisão de compra ou qualquer outro tipo de arranjo comercial com o fornecedor.

Um cliente certa vez me contou sobre seu desejo de aquirir um equipamento – na verdade ele estava super animado com um “negócio da China”. Pedi para olhar o estudo de viabilidade fantástico apresentado pelo fornecedor e descobri que o equipamento era vendido em dólar e o estudo não convertia para real. Ou seja, o investimento de (por exemplo) 50 mil dólares, estava como 50 mil reais – de “negócio da China” pulamos para totalmente inviável. Se foi má fé ou falta de atenção por parte do fornecedor nunca saberemos… mas, o aprendizado é que é necessário ter alguém que confira os dados e faça os cálculos. Se a Clínica não tiver essa competência então que conte com profissional especializado e independente para tanto.

No caso de imóvel também é necessário o levantamento das informações de valores, situação fiscal e de pendências judiciais e tributárias do imóvel, custo de reforma e adaptações e enfim se o contrato – de aquisição ou locação – será assinado pela pessoa física ou jurídica.

O segundo aspecto que considero tão relevante quanto o anterior, se refere à disposição e estilo do médico investidor e empreendedor.

“Ter” um imóvel tem significado, aqui no Brasil, de segurança, status e estabilidade – não há negociação periódica de valor do aluguel, há a noção de liberdade de sair quando quiser.

Mas, se os números não apresentarem boa relação, qual a razão do apego à posse?

Noto que os processos decisórios dos oftalmologistas estão muito relacionados às suas vontades e desejos e menos a o que a matemática financeira pode indicar. Planejar, projetar, calcular e analisar resultados deveriam ser atividades permanentes daqueles empreendedores que cuidam de suas clínicas e consultórios. As ferramentas financeiras e de administração estão disponíveis e já foram testadas inúmeras vezes em outros ramos de atividades. Usá-las nos seus negócios da saúde só pode trazer benefícios.

Revista Universo Visual – Dezembro 2017 Ano XV nº 103

Jeanete Herzberg

Vale a pena vender minha clínica? Artigo publicado na Revista Universo Visual

Esta é uma dúvida que está cada vez mais próxima aos oftalmologistas, especialmente em função da presença dos fundos de investimento nesse mercado e também para aquelas clínicas cujos donos pensam em parar de trabalhar e querem otimizar o valor do seu patrimônio…

Usualmente a primeira pergunta que o empreendedor se faz é quanto vale sua clínica. Alguns fazem esses cálculos baseados na produção em termos de valor, número de pacientes atendidos e quantidade de procedimentos executados. Outros, estabelecem o valor multiplicando o lucro anual pelo número de anos que acha razoável supor que interesse ao comprador.

Essas duas formas de pensar tem sustentação metodológica em outras atividades de serviços ou mercantis. Mas para isso, a clínica tem que estar preparada para mostrar seu valor através de números que sejam consistentes, deve haver uma contabilidade realmente ativa e que traga informações sólidas para serem apresentadas, a agenda e os controles financeiros do que ocorre na operação devem estar corretos e devem representar a realidade da movimentação. Auditoria independente também pode ser necessário ou solicitado.

Muitas vezes o valor monetário em questão não é a parte primordial das negociações de compra/venda de uma clínica (para quem vende), especialmente quando o médico continuará como sócio e/ou atuante em sua profissão. Trata-se de um conjunto de condições como aderência ao sistema de trabalho, aos valores éticos e morais e também de possibilidade de convívio com as diferenças.

Chegamos então ao aspecto dos valores tangíveis e dos intangíveis. Como avaliar o intangível? Novamente, existem alguns métodos usados no mercado que podem ajudar os vendedores na avaliação desse patrimonio e que poderão ser aprofundados em outra oportunidade.

Porém, é muito importante entender algumas características pessoais dos médicos, donos de clínicas.  Em casos em que participei, existiram muitos fatores não financeiros que fizeram parte desse processo, trazendo sucesso ou fracasso conclusão da negociação.

Um primeiro aspecto se refere àquilo que o sócio vendedor aceita ou não nas negociações. Ter limites mínimos e máximos de valores, internamente definidos, ajuda muito na tomada de decisão. Pensar, além do preço, que condições de pagamento são aceitáveis; que garantias seriam as ideais; qual o interesse na permanência do sócio (como tal) ou atuando como médico – sairá imediatamente após a venda, quando acabarem as parcelas de pagamento ou não há previsão de saída? Até o sócio se retirar, quem administrará a clínica, quem se responsabilizará pelos riscos e quem terá a última palavra nas decisões? Como será a divisão de tarefas? Quais os objetivos para a clínica, depois de vendida?

O segundo aspecto é a definição daquilo que o médico sente sobre a clínica e o que quer para seu futuro. Por exemplo, se ele(a) considera a clínica como “um ser da família” então a dificuldade de “se separar” será enorme e diversos argumentos de toda ordem aparecerão contra a operação proposta, seja ela qual for. Ou ainda, se esse(a) sócio(a) não consegue ver seu futuro profissional fora da clínica, então nenhum valor ofertado será considerado como bom para a negociação.

Ainda nesse tema, se o médico (sócio) continuar na Clínica, serão respeitados seus valores éticos, seu modo de atuar em relação à qualidade, tempo de atendimento, dedicação aos pacientes e trato dos funcionários, por exemplo? Essas são questões importantes, à medida que o descontentamento nesses quesitos pode gerar conflitos e até uma situação incompatível que leve a consequências como saída da sociedade em condições não desejaveis, ou clima ruim de trabalho ou de relacionamento com os novos sócios.

O terceiro aspecto está relacionado à negociação. É importante um preparo pessoal antes desse momento – definir o objetivo final (tanto em valores, quanto em formas de pagamento, combinações de processos de decisão, prazos para que cada fase aconteça, por exemplo) e seguir esses princípios. Isso, em contrapartida a avaliar se a oferta do comprador traz mais vantagens a ele ou a você, ou se ele fará um melhor negócio que você. O resultado deve ser bom para ambas as partes; assim o negócio fica equilibrado e todos satisfeitos.

Assim, considere a venda de sua clínica, porém não apenas como uma transação financeira, cujo valor monetário seja o único critério para a decisão final.

Revista Universo Visual – Outubro/Novembro 2017 Ano XV nº 102

Jeanete Herzberg

15 anos de Universo Visual – artigo publicado revista Universo Visual

“A carreira médica está sendo invadida paulatinamente por requisitos e exigências típicas do setor empresarial e comercial”. Frase de 2002 (autor desconhecido).

Visão interessante daquela época, em que as clínicas e consultórios funcionavam eminentemente com agendas de papel, sistemas “pbx” de telefonia, notas fiscais em talões e emitidas a mão…

O que se sabe é que o médico, sócio da clínica ou consultório, pedia essas informações para seu controle das finanças e assim conhecia um pouco da situação.

Os mais avançados, tinham algum controle sobre os convênios mais importantes para a clínica em número de pacientes e em produção. Talvez até de qual convênio pagava mais por consultas ou procedimentos.

Mas, será que os médicos utilizam todas as ferramentas disponíveis em seu favor, em prol da saúde financeira de seu empreendimento?

Se os registros feitos à mão funcionavam, por que agora eles são tão difícieis de se fazer, mesmo com todas as ferramentas existentes?

Hoje existem agendas na internet, serviços terceirizados de marcação de consultas, notas fiscais eletrônicas emitidas e impressas em segundos nos sites das prefeituras e entregues aos pacientes instantaneamente, sistemas de telefonia ligados aos celulares, confirmação automática de consultas via aplicativos, sistemas eletronicos de senhas para filas e tantas outras novidades.

Com a informatização os controles, o que e como medir, ficaram mais poderosos e complexos. Trabalhos manuais foram substituídos por processos automatizados, mas que precisam de “suporte humano” para funcionar.

Toda evolução tem seu preço, seus desdobramentos… a implantação do sistema de gestão de uma clínica, de maneira a se obter o melhor da tecnologia requer alguns passos importantes:

  1. Antes da aquisição (ou aluguel ou licença de uso) é necessário que se defina o que se quer controlar na clínica. Exemplos:
    1. Produção, faturamento, recebimento, glosas, contas pagas e contas a pagar. Todas essas informações filtradas por médicos assistentes, por convênio, por tipo de procedimentos;
    2. Que proporção do faturamento vem de convênios e de particulares? E em relação a quantidade de atendimentos?
    3. Que percentual dos recebimentos vem de cada fonte pagadora?
    4. Existem horários, dias e meses ociosos na agenda? Há potenciais não aproveitados – salas, equipamentos para procedimentos ou exames?
    5. Qual a rentabilidade de cada convênio, ou de cada procedimento?
  2. Buscar um sistema que atenda minimamente o que se deseja controlar.
  3. Entender tipos e coberturas de contrato: tempo para resolução de problemas no sistema quando em operação (remotamente ou na própria clínica), treinamentos incluídos, ajuda na migração de dados de outros sistemas em uso (em caso de sistema novo) ou para outros sistemas quando trocar de fornecedor, atualização tecnológica do sistema, upgrades e assim por diante.
  4. Verificar preços e condições comerciais.
  5. Planejar a implantação, com responsáveis, cronograma de atividades e orçamento. Esta é a fase mais difícil, custosa e crítica do projeto.
  6. Envolver toda a equipe que tiver qualquer influência ou contato com o sistema na clínica, na implantação.
  7. Treinar toda a equipe da clínica para o uso do sistema, para que produza os melhores resultados.

Enfim, com tanta tecnologia, ficou mais fácil administrar uma clínica? Provavelmente não – e os riscos ao se negligenciar controles financeiros cresceram. Por outro lado, aumentaram as possibilidades de sofisticar a inteligência na gestão da clínica, com informações de qualidade para tomada de decisão e consequente alcance do sucesso tão desejado.

DECISÕES – artigo publicado revista Universo Visual

“Como devo fazer para mostrar a meu pai que algumas coisas devem ser mudadas na clínica?”

“Como fazer que meu filho perceba todas as dificuldades que temos na administração da nossa clínica e se prepare para assumi-la no futuro?”

São duas perguntas frequentes, com as quais Jeanete Herzberg inicia o artigo publicado na revista Universo Visual, na edição de Junho/2017.

De forma leve, aborda os papéis dos sócios, decisões, sucessão e sociedade:

Decisões

• Como devo fazer para mostrar a meu pai que algumas coisas devem ser mudadas na clínica?
• Como fazer que meu filho perceba todas as dificuldades que temos na administração da nossa clínica e se prepare para assumi-la no futuro?
São duas perguntas frequentemente feitas por médicos – que carregam outros questionamentos profundos…
Como encarar a questão da entrada de um filho, uma filha ou parente de nova geração na clínica ou no consultório? Será que o provérbio tão citado “manda quem pode, obedece quem tem juizo” é aplicável nessa situação?
É claro que cada consultório ou clínica tem suas características próprias, sua história e seu jeito de estar presente no mercado. Da mesma forma, cada dono de consultório ou clínica deve decidir seus objetivos, onde quer chegar e como fazer isso. Essas definições serão chave para definição do rumo do negócio.
Quando pensamos em viajar de férias, por exemplo, definimos como será essa viagem: para onde vamos, quem vai, quanto tempo vamos ficar, qual o orçamento, qual tipo de transporte será usado e assim por diante…
Cada decisão dessas tem seus desdobramentos e consequências. Assim, pode ficar difícil estabelecer uma ordem, prioridade ou método que garanta uma orientação rumo ao sucesso da viagem… o que nos leva a uma pergunta essencial: O que define o sucesso de uma empreitada, como uma viagem ou da administração da clínica ou consultório?
Para começar a fazer esse exercício, sugiro entender os papéis dos sócios, para que possam refletir sobre a continuidade de seu negócio:
• Sócio – que investe seu capital e recebe lucros e dividendos como forma de remuneração;
• Médico – que atende seus pacientes e recebe por essa atividade seus honorários;
• Administrador – que se preocupa e toma decisões administrativas, financeiras e de todos os riscos na operação do negócio;
• Pessoa – que com todas as suas emoções toma decisões de todos os tipos, inclusive e principalmente as dos tópicos acima.
Na perspectiva da sucessão de comando e de propriedade da uma clínica ou consultório será necessário ajustar esses papéis com a entrada do(a) novo(a) médico(a) ou sócio(a). É preciso que em cada papel seja definido o que decidir, quem vai decidir e quando será decidido.
Cada médico toma suas decisões quanto ao tratamento e cuidado de seus pacientes. Eventualmente poderá consultar colegas, mas a decisão final é dele, assumindo riscos e responsabilidades.
Quando o assunto é societário, de administração, os riscos são diferentes daqueles diretamente ligados à saúde dos pacientes: estamos falando aqui de riscos tributários, trabalhistas, patrimoniais, responsabilidade civil e assim por diante. Qualquer problema se refletirá diretamente no patrimônio da clínica e/ou consultório e, portanto, dos sócios.
Assim, é muito importante o estabelecimento de regras de convívio para que essas decisões sejam tomadas baseadas em critérios que sejam aceitos por todos os sócios.
Como pensar nessas regras de convívio?
O primeiro passo que sugiro é definir quais são os assuntos a serem discutidos pelos sócios. Exemplos:
• Entrada e saída de sócios (parentes ou não) – qualquer parente pode entrar?
• Será exigido algum pré-requisito técnico, financeiro ou de experiência prévia para entrar na sociedade?
• E para a saída (ou entrada) de um sócio, como será feita avaliação do valor da clínica ou consultório para remunerar suas cotas?
• Para abrir clínicas-satélites ou outras unidades, quantos sócios devem estar de acordo?
• Aquisição de equipamentos ou reformar a clínica ou consultório, ou aceitar trabalhar com determinado convênio?
• Qual é a alçada que a(o) secretária(o) ou o(a) administrador(a) da clínica ou consultório tem para assumir despesas ou investimentos?
Em seguida, defina como serão contados os votos: por sócio, por quantidade de cotas que cada um possui, por tempo de casa, por família ou outro critério. A legislação já prevê algumas regras que devem ser obedecidas, mas ainda assim existem critérios que podem ser específicos de cada caso.
A próxima etapa seria a periodicidade de reunião dos sócios e votação de assuntos: semanal, quinzenal ou apenas quando surgir algum tipo de questão que requeira a presença deles?
Enfim, o que responder àqueles(as) que estão pensando na entrada de filhos(as) na clínica ou consultório? Usem a razão para estabelecer critérios e formas de decisão – tracem claramente os objetivos da clínica e definam o papel de cada um na condução da clínica ou consultório. Essas definições serão fundamentais para que a clínica ou consultório mantenham sua saúde financeira, bem como o desenvolvimento contínuo sem grandes solavancos por conta da mudança de comando.
Usem a paixão para acomodar o relacionamento familiar e assim preservar a harmonia familiar e aumentar a possibilidade de sucesso em seus negócios.

* Jeanete Herzberg é administradora de empresas graduada e pós-graduada pela EAESP/FGV. Autora do livro “Sociedade e Sucessão em Clínicas Médicas”. Membro do Conselho Consultivo da Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia, gestão 2016-2018.

 

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