“A carreira médica está sendo invadida paulatinamente por requisitos e exigências típicas do setor empresarial e comercial”. Frase de 2002 (autor desconhecido).

Visão interessante daquela época, em que as clínicas e consultórios funcionavam eminentemente com agendas de papel, sistemas “pbx” de telefonia, notas fiscais em talões e emitidas a mão…

O que se sabe é que o médico, sócio da clínica ou consultório, pedia essas informações para seu controle das finanças e assim conhecia um pouco da situação.

Os mais avançados, tinham algum controle sobre os convênios mais importantes para a clínica em número de pacientes e em produção. Talvez até de qual convênio pagava mais por consultas ou procedimentos.

Mas, será que os médicos utilizam todas as ferramentas disponíveis em seu favor, em prol da saúde financeira de seu empreendimento?

Se os registros feitos à mão funcionavam, por que agora eles são tão difícieis de se fazer, mesmo com todas as ferramentas existentes?

Hoje existem agendas na internet, serviços terceirizados de marcação de consultas, notas fiscais eletrônicas emitidas e impressas em segundos nos sites das prefeituras e entregues aos pacientes instantaneamente, sistemas de telefonia ligados aos celulares, confirmação automática de consultas via aplicativos, sistemas eletronicos de senhas para filas e tantas outras novidades.

Com a informatização os controles, o que e como medir, ficaram mais poderosos e complexos. Trabalhos manuais foram substituídos por processos automatizados, mas que precisam de “suporte humano” para funcionar.

Toda evolução tem seu preço, seus desdobramentos… a implantação do sistema de gestão de uma clínica, de maneira a se obter o melhor da tecnologia requer alguns passos importantes:

  1. Antes da aquisição (ou aluguel ou licença de uso) é necessário que se defina o que se quer controlar na clínica. Exemplos:
    1. Produção, faturamento, recebimento, glosas, contas pagas e contas a pagar. Todas essas informações filtradas por médicos assistentes, por convênio, por tipo de procedimentos;
    2. Que proporção do faturamento vem de convênios e de particulares? E em relação a quantidade de atendimentos?
    3. Que percentual dos recebimentos vem de cada fonte pagadora?
    4. Existem horários, dias e meses ociosos na agenda? Há potenciais não aproveitados – salas, equipamentos para procedimentos ou exames?
    5. Qual a rentabilidade de cada convênio, ou de cada procedimento?
  2. Buscar um sistema que atenda minimamente o que se deseja controlar.
  3. Entender tipos e coberturas de contrato: tempo para resolução de problemas no sistema quando em operação (remotamente ou na própria clínica), treinamentos incluídos, ajuda na migração de dados de outros sistemas em uso (em caso de sistema novo) ou para outros sistemas quando trocar de fornecedor, atualização tecnológica do sistema, upgrades e assim por diante.
  4. Verificar preços e condições comerciais.
  5. Planejar a implantação, com responsáveis, cronograma de atividades e orçamento. Esta é a fase mais difícil, custosa e crítica do projeto.
  6. Envolver toda a equipe que tiver qualquer influência ou contato com o sistema na clínica, na implantação.
  7. Treinar toda a equipe da clínica para o uso do sistema, para que produza os melhores resultados.

Enfim, com tanta tecnologia, ficou mais fácil administrar uma clínica? Provavelmente não – e os riscos ao se negligenciar controles financeiros cresceram. Por outro lado, aumentaram as possibilidades de sofisticar a inteligência na gestão da clínica, com informações de qualidade para tomada de decisão e consequente alcance do sucesso tão desejado.